尽管万向掌门人鲁冠球已经将25家海外企业揽入自己的企业帝国版图之内，但万向似乎并不习惯于脱离其他而凸现自己的海外并购，万向首席代表莫晓平更愿意将海外并购视为其“投资、发展的一个环节，一条必须走的路”。 　　无疑，万向近年来在资本市场上动作频繁，组建财务公司，参股华冠科技、承德露露，参与发起民生人寿等，一系列动作使鲁冠球的舞台从产业拓展到资本。而海外并购是鲁系列发展投资计划的一个组件和环节。 　　而这条海外之路也似乎是万向启动时就已经注定要走的华山之道。 从以“外向”撬动“内向”到围猎美国 　　1969年，鲁冠球受杭州萧山宁围公社领导之邀，出掌公社农机修配厂。7个员工，4000元资金，组建了被称为“小铁匠铺”的小厂。十年间，这个小厂靠作坊式经营，生产铁耙、犁刀、万向节、失蜡铸钢等产品，完成了原始积累。 　　1970年代末，鲁冠球开始调整战略，将公司主营产品锁定在汽车零件万向节上。 　　由于没有钟鼓馔玉的家世背景，在1980年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划。对于为国有企业主导汽车行业而言，这意味着产品没有市场。 　　鲁冠球曾对记者说，“万向是从出口产品开始的”，在他的理念中，“要想绝处逢生就只有出口，因为市场不讲情份，只认产品”。逼上梁山，走外销促内销的道路终于使万向在1984年春获得外商青睐，美国舍勒公司亚洲经销处总裁在广交会上看中了万向的万向节，和万向签下了向美国出口3万套万向节的订单，这在当时是中国汽车产业“出口单”。并在次年签下5年的供货合同。 　　曾经有一段时间，万向的产品能够出口到美国却不能列入国家计划。直到国家领导人过问，并质疑“国外都在用的产品，国内为什么不能用”后，国内企业才消除偏见，接纳鲁冠球和他的万向节。 　　鲁冠球用“外向”撬动了“内向”，也得以跃上了一个新的平台来思量海外战略。万向主要产品是汽车配件，而被称为“车轮上的国家”的美国，作为世界汽车拥有量和产量大国，其泱泱市场为当时国内30万～40万的年汽车产销量的中国所不可比拟。在刀光剑影的市场中打拼的万向已经从当初“逼上梁山”式的外向道路转向在庞大市场诱惑下主动出击。1992年，万向向朋友、客户筹借了5万美元，在美国建立了营销公司。当时，产品通过当地代理销售并贴对方牌。价格也比较低廉。这一阶段，万向组合的是中间商的渠道资源。 　　1994年，万向美国公司成立，这是鲁冠球为整合海外资源而投下的一枚重要的棋子。万向美国公司Z初主要负责将中国生产的产品销售到美国，通过“股权换市场”、“设备换市场”和“让利换市场”等方式，整合海内外两套资源，将市场信息与国内产品对接。 　　1997年起，万向已成为世界Z大汽车制造商通用公司配套厂商，这在国内属。以后万向相继为福特、克莱斯勒、大众等著名汽车公司直接或间接配套。 　　联手LSB收购舍勒：谋取海外无形资产 　　与促进产品出口同时，鲁冠球不满足于简单的化―――“海外市场＋国内生产”的简单资源整合模式。万向确立了成为知名汽车配件厂商的战略目标，在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透，树立自身品牌，获取技术优势和营销渠道优势等核心竞争能力成为实现这一目标的必然策略。而收购国外企业无疑成为实现上述战略的Z短路径。 　　鲁冠球开始将万向美国公司由产品销售部门变成多元化独立经营实体，并以万向美国公司为主体，建立了包括美国、英国、德国、加拿大等八个国家的十几个分公司（现在已经有25个）。并通过收购、参股和控股的方式，对英国轴承公司、美国QA1公司、ID公司、LT公司、麦科高科技公司等资源进行了有效整合，建立了自己的“生产”基地。 　　一系列海外资本运营后，鲁冠球将目光聚集在品牌、技术和市场渠道上。除提升万向自身品牌外，收购知名品牌成为鲁冠球的不二之选。这时，舍勒进入万向视野。 　　美国舍勒公司这家创立于1923年的美国汽车配件巨子，拥有世界上Z多的万向节专利。1980年代，万向批万向节（3万套）就是通过舍勒进入美国市场，这也使万向与舍勒系上不解红绳。 　　1987年，舍勒合作部经理莱比和多伊尔曾提出独家代理万向产品的要求，遭到欲自掌战略命运的鲁冠球的断然拒绝。舍勒一怒之下中止了与万向业务关系。没有了舍勒这个海外“领路人”的指引，万向的日子一度非常艰难。一年后，万向通过扩展其他海外市场渡过难关，这时，务实的舍勒派莱比和多伊尔重寻故人。事实上，他们在其他国家走了一圈以后，也没有找到合适的合作伙伴。舍勒与万向重新签订合同，再结良缘。 　　1990年代末，万向集团不断拓展市场，而受到海外竞争冲击的舍勒每况愈下。 　　1995年，万向美国公司总经理倪频访问舍勒俄亥俄州总部，临上车前，舍勒的主人麦克・舍勒和凯文・舍勒兄弟交给他一个信封，并要求倪频离开俄亥俄时启封，信中提及他们愿意以1936万美元的价格将舍勒卖给万向。 　　1998年，双方正式接洽。 　　然而，美国有关管理部门因日本企业在美的大量收购（1990年代初）而变得有些神经敏感，这个时候中国公司去收购美国公司似乎不易被接受。 　　规避美国的“政策壁垒”成为倪频的困惑。倪频了解到另一家美国公司“LSB”也在谋求收购，但他们不需要“舍勒”的品牌、专利等“无形”的东西。 　　于是倪频转而与LSB接触，2000年，双方达成协议：LSB接管舍勒的厂房、工人，而舍勒的品牌、技术专利、专用设备以及市场为万向尽收囊中。万向与LSB联合组建美国万向节公司，舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。这次并购的Z后价格是，万向支付舍勒42万美元现金支票。 　　并购舍勒，万向不仅每年增加约500万美元的潜在销售收入，还由于有了当地品牌、技术和生产基地的支持，其产品有望长驱直入美国市场。 　　收购UAI反向OEM拧开资本“龙头” 　　当大家还在津津乐道WTO的机会和挑战时，鲁冠球已经在产品与资本市场上长袖起舞了。 　　2001年，又一家美国公司陷入困局，进入鲁冠球的眼线。这一次，猎物是美国纳斯达克上市公司UAI。 　　UAI致力于生产、制造与销售制动器零件，在美国几个州和加拿大、匈牙利等国拥有工厂。其客户涵盖所有美国大厂商。然而，2000年以来纳斯达克股市的崩盘，UAI制造成本居高不下，其股票跌去90％。 　　此时的万向已经制定了到2010实现日创利润1000万元的战略目标，这是2001年日创利润200万元的5倍。10年5倍的高增长，摆在鲁冠球面前无非两个词“资金”、“市场”。围绕“走出去”和“引进来”，鲁冠球加速了海外扩张、资本运营的道路。 　　除在国内筹划收购华冠科技、承德露露等公司股份外，万向美国公司一直筹划收购海外上市公司。精明的鲁冠球将海外事业视为其天下棋局中除国内市场的“第二只眼”，收购海外上市公司将打开资本市场的水龙头，打开新的财富通道，实现企业快速增长。 　　在这种条件下，UAI成为不可多得的收购对象。而收购UAI还有更直接的动机：2000年，实行相关产业多元化战略的万向上了制动器项目，收购UAI可以获得每年7000万美元的市场份额，为国内生产企业提供至少2000万美元的年订单。并可以将UAI品牌和技术引入中国，同时获取UAI的化销售网络的便利。 　　经过耐心等候，2001年8月，万向美国公司终于在UAI公司净资产额逼近纳斯达克规定的下限，面临摘牌时，和UAI达成收购协议。按照协议，万向美国公司拥有UAI公司21％的股权，成为其大股东，还将担任UAI公司共同董事长。万向美国公司被授权，在必要时，以实际拥有58.8％的投票权，确保对该公司的控制能力。 　　这项交易万向掏出了280万美元的真金白银。 　　交易细则中Z引人注意的部分是一笔“强制性采购”条款：UAI必须每年向万向购 　　买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝UAI向其它中国厂商购买同类产品。这意味着万向收购了UAI，并为其做OEM。这在当时的媒体中被称为“反向OEM”。 　　两桩大收购项目确立了万向由中国民营企业向跨国公司的转变。万向不愿对其海外并购的投入产出做出置评。而万向对外宣称的2002年出口额达2.72亿美元，万向美国的销售收入达1亿美元。 　　万向的海外并购并非一帆风顺，早期Z典型的困难是外汇多头审批，程序复杂。鲁冠球谈到以前外汇从申请到批准3个月算快的。1994年一次收购没有成功，问题就出在外汇上。那次花了20多万美元律师费，由于外汇不能及时到位而错过了Z好的收购时机。如今，万向通过两个渠道提高收购速度：一是当地融资；另一种方式就是先把外汇付了，再提出申请。据悉，政府在2001年和2002年就曾先后给万向批了980万美元和1800万美元两笔外汇。 　　在鲁冠球的收购战略中，整合始终是与收购本身比肩并重的要事。万向力图以人员、资本、管理和产品四个“本土化”作为整合并购公司的“溶剂”。鲁冠球更愿意以类似以下的描述来勾画其“无缝整合”的样板：美国公司584名员工，国内仅派出4人；产品按照美国三大汽车制定的QS9000质量标准生产；公司财务、法律事务等都以当地会计事务所和律师事务所承担，按美国标准进行管理；在资本方面，万向尽量获取本地银行的信任和支持，如今鲁冠球宣称万向美国公司当地银行的资金来源是母公司投入的两倍。鲁冠球更多次透露出将万向美国在美上市的计划，这或许将是他在资本本性驱使下所梦想的真正海外资本运作本土化。